员工都不听我的 VS 员工什么都听我的

最近光涧遇到的两个咨询案例非常的有趣。在一个案例里，管理者抱怨团队工作缺乏开放性，自己提了很多改进意见，结果团队还是按照原来的方法来，使得作品没有新意总是原地踏步。在另一个案例里，管理者则抱怨团队没有主动性，什么都听自己的，让他们提问题或者提建议总是得不到回应。

同事问我说，员工到底该不该听老板的话？什么时候该听什么时候又不该听呢？表面上看起来，这两个案例里的关键动作是「员工听不听老板的话」，他们的情况也是相反的。但实际上，他们遇到的问题是一样的，就是「我期望的行为，员工没有」。

第一个案例里，管理者关心的是员工的开放性，它相对应的行为是「接纳别人好的建议，精进自己的做法」。第二个案例里，管理者关心的是员工的主动性，它对应的行为是「提出质疑、不同的想法和方案」。

今天的管理专栏，我们就来借这两个案例，来说说为什么会出现「我期望的行为，员工没有」的情况。我们现在可以做些什么来避免或者补救。

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为什么公司期望我这样做？

你期望别人有某种行为，首先要能够回答「为什么要这么做」，要让对方相信这样做是对的、有价值的、合乎情理的。

如果你自己回答不了这个问题，或者在回答的时候发现这是不合理的要求，那么别人做不到也就不足为奇了。比如，你希望经常写代码到凌晨 2 点的工程师每天早晨 8 点钟打卡上班，或者你希望一个人独立运营一个日更的公众号并且还要达到一本杂志的品质。

在前面两个案例里提到的行为，其实都是这两个公司想要的企业文化。也就是说，公司的管理者认为，公司的每个人都应该这样行事，如果不这样的话，公司就不再是他们想要的公司了。那么问题就来了——团队知道吗？

在第一个案例里（员工什么都不听我的），他们对开放性的坚持，一方面是因为他们做的是行业革新的事，不是一个人单打独斗可以做成的，需要充足的交流与合作，另一方面是因为他们的竞争优势是品质好，只有保持开放性才能不断地精进自己品质。但是，管理者并没有和团队明确沟通过这个原因，公司的价值观也是光涧近期才帮他们梳理的。因此他们接下来就要补上沟通的工作。

在第二个案例里（员工什么都听我的），想要员工有主动性，是因为他们解决的是个跨界的复杂问题，所以他们招各个领域里非常优秀的人，就是希望不要被创始人本身的专业背景所限制。管理者有过明确的沟通，在员工入职时、和内部沟通中会反复强调，但并不见效。这就需要我们来看第二个问题：当员工这样做的时候是不是遇到了阻碍？

我这样做的时候遇到了什么阻碍？

我们对第二个案例里的员工做过一些访谈，发现大家遇到的困难是：不敢提出自己的问题或想法。再进一步追问，了解到大家担心自己看起来很蠢，而产生这个担心的原因，是管理者总是能轻而易举地在他们的想法里找出漏洞。也就是说，当你被要求提出自己的想法并且也这么做的时候，你首先遭遇到了否定。这是让人很难受的。

管理者其实是没有恶意的，只是想要讨论这些想法。但这里有两个管理者可能忽视的点：第一，没有什么想法是完美无瑕的；第二，重要的是让想法变得有用，而不是发现这些想法哪里没用。所以，当我们面对一个想法时，首先要问背后的洞察是什么，这个想法的价值会是什么，基于此再去讨论可能会有哪些问题，如何把这个想法变得更有用。

既然我们期望的行为是员工主动提出质疑、想法和建议，那么无论这个质疑、想法和建议是不是靠谱的，就要在第一时间对这种行为给出正面的回应，关心这些质疑、想法和建议里有价值的部分，是一种正面的回应，一起讨论如何让这个想法变得更有用，也是一种正面的回应。

另一方面，如果团队确实是当前没有能力提出有用的想法，这种正面回应的提问方式，也可以帮助大家去建立好的工作方法和工作习惯。

而一上来就讨论这些想法里不好的部分，则是一种负面的回应。我们在 Design Workshop 的头脑风暴部分，常常强调「Defer Judgment」，就是希望大家的思维不要被武断的反馈给限制住，而是有机会沿着不靠谱的想法走到一个很厉害的解决方案。日常工作也是一样的。

如果持续得到负面的回应，慢慢的就会失去提出想法的信心，不但不敢提，很可能连想都不敢。

我不这样做又会怎么样呢？

第二个案例告诉我们，对于行为的反馈，是这个行为能否持续出现的一个关键因素。第一个案例其实也有一样的问题，只是他们的情况是：这个行为一直没有出现。

你反复告诉我要做一个事，但我不做，你也没怎么样。我一次不做，你没怎么样；我两次不做，你也没怎么样；久而久之，我当然觉得做不做是无所谓的。

所以，当你认为很重要的行为没有出现的时候，不能保持沉默，一定要给出负面反馈，让员工知道需要承担的后果。像第一个案例里的情况，直接的负面反馈是「作品没有新意没有进步，需要再做修改」，之后的负面反馈是「可能会失去获得更有挑战的项目的机会」，再往后的负面反馈可能是在绩效考核时因为缺乏开放性而失去晋升的机会。

再举另外一个我之前遇到的咨询案例。这个公司出现了一次生产质量的事故。公司的负责人问我是不是要对负责最终质量的生产部门经理进行惩罚。但在此之前，这个公司对于生产流程的责任划分以及质量要求其实没有明确的标准。我建议他们，请生产部门经理组织整个生产流程上的员工进行复盘，一起提出明确的流程和标准；然后在全员大会上通报这件事情，公司的负责人要对此次事故负责，但同时分享新的流程和标准，并且明确这个事故是不可接受的；之后再发生类似的情况，责任人就要受到扣除奖金、甚至革职的惩罚。

这个反馈要快，不能拖延。一旦拖延，就会给更多的人传递这个行为可以被包容的信息。